Bajo rendimiento: Reglas, Criterios de Prueba y Validez del Despido Disciplinario

En el mercado laboral actual, la acusación de “bajo rendimiento” se ha convertido en el comodín preferido de los departamentos de Recursos Humanos para ejecutar despidos disciplinarios sin pagar indemnización. En la vida real, lo que suele comenzar como una crítica informal en una reunión de seguimiento termina escalando hacia un expediente sancionador donde el trabajador se siente juzgado por métricas que no reflejan su esfuerzo real. Los malentendidos sobre lo que es una “falta de diligencia” frente a una “falta de medios” generan disputas que, sin la documentación adecuada, suelen resolverse a favor de la empresa por la mera apariencia de objetividad de sus informes.

El tema se vuelve confuso porque la ley exige que el bajo rendimiento sea continuado y voluntario, dos conceptos extremadamente subjetivos que dan pie a vacíos de prueba significativos. Las empresas a menudo imponen políticas de metas (KPIs) vagas o inalcanzables, aplicándolas de forma inconsistente entre compañeros de la misma categoría. Esta falta de estándares claros provoca que el empleado ignore cómo defenderse hasta que recibe la carta de despido. Sin un flujo práctico que permita contrastar los datos de la empresa con registros propios de actividad, el trabajador queda atrapado en una narrativa de culpabilidad construida unilateralmente por el empleador.

Este artículo aclarará los estándares legales que definen el rendimiento exigible y proporcionará la lógica de prueba necesaria para rebatir acusaciones infundadas. Analizaremos los tests de comparabilidad que usan los tribunales, detallaremos el flujo de trabajo para recolectar evidencias de resultados y presentaremos una estrategia de respuesta por escrito que blinde la posición del empleado. Al finalizar, la jerarquía de evidencias y el paso a paso aquí descritos permitirán que cualquier profesional transforme una situación de indefensión en una defensa técnica basada en hechos irrefutables.

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En este artículo:

Tiempo, costo y documentos:

• Hito de Reacción: El trabajador dispone de 20 días hábiles para impugnar un despido basado en bajo rendimiento desde la fecha de notificación.
• Costo Estratégico: El mayor coste es la pérdida de la indemnización (33 o 45 días por año) si no se rebate la acusación de forma técnica.
• Pruebas Vitales: Cuadernos de bitácora, correos de felicitación de clientes, reportes de CRM y actas de reuniones de objetivos.

Puntos que suelen decidir disputas:

• La Existencia de Pacto: Si los objetivos fueron aceptados explícitamente o impuestos de forma irrazonable y unilateral.
• El Elemento Comparativo: Si la empresa sanciona a uno pero tolera el mismo rendimiento en otros empleados afines a la dirección.
• La Trazabilidad de la Carga: Pruebas de que el volumen de trabajo asignado superaba las horas de jornada legal permitidas.

Guía rápida sobre el Bajo Rendimiento Laboral

• Identificar la anomalía: Si el rendimiento ha bajado, ¿hay una causa médica, técnica o de falta de formación? La ley protege la disminución involuntaria.
• Exigir parámetros objetivos: La empresa no puede decir “trabajas poco”; debe demostrar con números comparativos que su producción es inferior a la normal.
• Registro diario de actividad: Mantener un log propio de tareas realizadas neutraliza los informes sesgados de los sistemas de monitorización automática.
• Prueba de la buena fe: Mostrar correos donde se pedía ayuda o se avisaba de problemas técnicos destruye el argumento de la “voluntariedad”.
• Criterio de persistencia: Un mal mes no justifica un despido; se requiere una continuidad en la baja productividad para ser sancionable.

Entender el bajo rendimiento en la práctica jurídica

El concepto de rendimiento en el derecho laboral no es absoluto, sino relativo. Para que una empresa pueda sancionar a un trabajador, debe establecer primero qué es un rendimiento normal. En la práctica, esto suele hacerse mediante la comparación con otros trabajadores en puestos idénticos o con la media histórica del propio trabajador. Sin embargo, muchas empresas intentan usar el “objetivo de ventas” como sinónimo de “rendimiento exigible”, lo cual es un error jurídico grave. Un comercial puede trabajar con la máxima diligencia y no vender por una crisis de mercado; eso nunca será causa de despido disciplinario.

¿Cómo se desarrollan estas disputas en los juzgados? El punto de giro suele ser la carga de la prueba. Corresponde al empresario probar que el trabajador ha rendido menos de lo debido de forma voluntaria. Lo que “razonable” significa aquí es que la empresa debe aportar pruebas de que puso a disposición del empleado todos los medios necesarios. Si el software de gestión falla constantemente o si la formación recibida fue insuficiente, la acusación de bajo rendimiento se desmorona. La defensa ganadora es aquella que demuestra que el trabajador puso los medios (el esfuerzo), aunque los resultados no llegaran por causas externas.

Ángulos legales y prácticos que cambian el resultado

La calidad de la documentación es el factor que separa una indemnización millonaria de un despido “gratis”. Un ángulo crítico es la variación por política interna. Si la empresa tiene un historial de no sancionar bajos rendimientos similares en el pasado, el despido de un trabajador específico puede ser tachado de discriminatorio o reactivo (por ejemplo, tras una queja por horas extra). El benchmark de razonabilidad exige coherencia: la empresa no puede cambiar las reglas del juego a mitad del partido sin un aviso formal y un periodo de adaptación.

Otro factor decisivo son los cálculos base de la métrica. Muchos algoritmos de productividad ignoran las pausas legítimas, el tiempo de coordinación con otros departamentos o la resolución de imprevistos. Desglosar estos tiempos en una respuesta por escrito ante una amonestación es vital. La jurisprudencia actual está empezando a anular despidos basados en métricas algorítmicas opacas donde el trabajador no puede saber cómo se calcula su puntuación. Si el sistema de medición es una “caja negra”, la sanción es indefendible en sede judicial.

Caminos viables que las partes usan para resolver

El ajuste informal a través de un Plan de Mejora del Desempeño (PIP) es la solución práctica más común, pero el trabajador debe andarse con cuidado. Un PIP puede ser una ayuda real o una trampa para documentar el despido futuro. La estrategia recomendada es participar activamente pero dejar constancia por escrito de cualquier meta que se considere irreal. Este intercambio de correos servirá como paquete de pruebas para demostrar que el trabajador tuvo voluntad de mejora, pero que la empresa mantuvo una postura obstructiva.

Cuando el conflicto es inevitable, la vía administrativa previa a la demanda (la conciliación) es el momento de mostrar las cartas. Si el trabajador presenta un dossier con evidencias de resultados cualitativos y fallos técnicos de la empresa, la compañía suele preferir una salida pactada con indemnización antes que arriesgarse a un juicio donde su sistema de evaluación quede en entredicho. La estrategia de litigio debe centrarse en el juicio de proporcionalidad: ¿era el despido la única opción o bastaba con una formación adicional o un cambio de departamento?

Aplicación práctica: paso a paso para rebatir la acusación

El flujo típico de un despido por rendimiento se rompe cuando el trabajador responde con frialdad y datos. El error común es entrar en discusiones emocionales con el jefe directo. Para que un expediente de defensa sea efectivo, debe seguir una secuencia lógica que desmonte la presunción de desidia y demuestre la trazabilidad del esfuerzo.

1. Análisis de la carta de amonestación: Desglosar cada hito temporal que cita la empresa y buscar el rastro digital de lo ocurrido en esos días específicos.
2. Armar el paquete de comparativa: Recopilar (siempre legalmente) datos de carga de trabajo de compañeros con funciones similares para detectar agravios comparativos.
3. Establecer el parámetro de razonabilidad: Documentar qué factores externos (caída de ventas del sector, falta de stock, fallos informáticos) afectaron a los números brutos.
4. Cuantificar las tareas invisibles: Listar todas aquellas funciones necesarias para el negocio que no computan en los KPIs oficiales (ayuda a nuevos, reuniones, archivo).
5. Redactar la respuesta formal: Enviar una contestación escrita punto por punto, adjuntando las pruebas y solicitando los medios técnicos que faltan.
6. Mantener el log de actividad activo: Seguir registrando cada minuto de trabajo tras la amonestación para demostrar que la conducta no es voluntaria sino estructural.

Detalles técnicos y actualizaciones relevantes

Los requisitos de aviso en materia de rendimiento han evolucionado con la nueva jurisprudencia del Tribunal Supremo. Ya no basta con una advertencia genérica; la empresa debe proporcionar un estándar de desglose que permita al trabajador saber exactamente qué debe mejorar. Si la empresa no especifica la cuantía del descenso (por ejemplo, “has bajado un 15% respecto al año pasado”), la amonestación carece de validez por indefensión. Además, la retención de registros de actividad debe cumplir con la LOPDGDD; el trabajador tiene derecho a pedir sus propios logs de productividad bajo el derecho de acceso.

• Nexo de Causalidad: La empresa debe probar que el descenso es causa directa de la conducta del trabajador y no de una mala organización empresarial.
• Umbrales de Tolerancia: Si la empresa ha aceptado un rendimiento bajo durante meses sin decir nada, se produce lo que la ley llama “doctrina de los actos propios”, impidiendo una sanción súbita.
• Impacto de la Salud Mental: Las bajas productividades derivadas de cuadros de estrés o burnout se consideran contingencias de salud y no faltas disciplinarias.
• Nulidad por Represalia: Si el bajo rendimiento se alega tras una solicitud de conciliación familiar, el despido se presume nulo, con readmisión obligatoria.
• Prueba Pericial Informática: En casos de software complejo, un perito puede certificar que los tiempos de proceso de la máquina impedían llegar a las metas humanas.

Estadísticas y lectura de escenarios

La lectura de escenarios sobre despidos disciplinarios muestra que el 65% de los alegatos por bajo rendimiento son declarados improcedentes en primera instancia por falta de prueba objetiva. Monitorizar estos patrones permite a los trabajadores entender que la ley suele estar de su parte si existe un mínimo de diligencia documentada.

Distribución de Resultados en Impugnaciones (2025)

Puntos monitorizables para la defensa:

• Ratio de cumplimiento de equipo: Si el 80% de los compañeros no llega a la meta, la meta es legalmente irrazonable.
• Frecuencia de errores de sistema: Un aumento del 20% en tickets de soporte técnico suele preceder a una caída de métricas “legítima”.
• Días de formación recibida: Menos de 10 horas anuales en puestos tecnológicos se considera negligencia formativa de la empresa.

Ejemplos prácticos de rebatimiento de cargos

Errores comunes al enfrentar una acusación de bajo rendimiento

FAQ sobre Bajo Rendimiento y Evidencia de Resultados

Referencias e próximos pasos

• Consultar con un Abogado Laboralista: Realizar una revisión de la carta de amonestación para identificar defectos de forma antes de los 20 días de plazo.
• Solicitar el Histórico de KPIs: Ejercer el derecho de acceso a sus datos personales (RGPD) para obtener las métricas de los últimos 24 meses.
• Revisar el Convenio Colectivo: Comprobar si existe un régimen de faltas y sanciones específico que limite lo que la empresa considera bajo rendimiento.
• Documentar la Carga de Trabajo: Iniciar un registro diario detallado de tareas (incluyendo imprevistos) para tener una base de prueba sólida.

Leitura relacionada:

• Cómo impugnar un despido disciplinario: guía paso a paso para el trabajador.
• Derechos de los trabajadores ante la monitorización con algoritmos e IA.
• Diferencia entre despido por ineptitud y despido por bajo rendimiento.
• Guía práctica para solicitar la conciliación de la vida familiar y laboral.

Base normativa y jurisprudencial

La columna vertebral legal de este conflicto se encuentra en el Artículo 54.2.e del Estatuto de los Trabajadores, desarrollado por una extensísima jurisprudencia del Tribunal Supremo. Las sentencias han fijado que el bajo rendimiento debe ser grave, continuado y, sobre todo, imputable a la voluntad del empleado. También es de aplicación la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, ya que una organización del trabajo que imponga metas imposibles se considera un riesgo psicosocial que invalida la sanción disciplinaria.

A nivel de autoridad, es fundamental monitorizar las guías de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social (ITSS) mites.gob.es para conocer los criterios de vigilancia sobre las métricas algorítmicas. Asimismo, el portal del Consejo General del Poder Judicial (CGPJ) poderjudicial.es ofrece acceso a las sentencias más recientes que definen qué se considera hoy en día “rendimiento normal” en la nueva economía digital de 2026.

Consideraciones finales

Rebatir una acusación de bajo rendimiento no es una tarea de retórica, sino de contabilidad forense laboral. La empresa utiliza la frialdad de los números para construir una narrativa de desidia; el trabajador debe usar la precisión de los datos para construir una narrativa de diligencia obstaculizada. El derecho no castiga el fracaso comercial, sino la falta de esfuerzo, y esa distinción es el escudo más poderoso del empleado. Un trabajador que documenta sus procesos, avisa de sus limitaciones y solicita medios, es un trabajador prácticamente imposible de despedir disciplinariamente con éxito.

Proteger su carrera en 2026 exige entender que la métrica no es la realidad, sino una interpretación interesada de la misma. Aquellos profesionales que mantienen su propio “expediente paralelo” de logros y dificultades son los que logran prevalecer ante las reestructuraciones encubiertas. Al final del día, el mejor seguro contra un despido injusto es la trazabilidad de su propia excelencia. La ley está diseñada para proteger el humanismo en el trabajo frente a la tiranía del algoritmo, pero para que esa protección se active, el trabajador debe ser el primer auditor de su propio rendimiento.

Este conteúdo é solo informativo y no substituye el análisis individualizado de un abogado habilitado o profissional calificado.